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集团公司全面深化改革暨推进工程项目精细化管理宣传提纲
来源:龙8游戏手机网页版登录集团公司党委工作部 作者: 发布时间:2014-08-13 浏览次数:2493  字体:【 【打印】

  5月15日,股份公司召开了全面深化企业改革动员大会,对全面深化改革工作进行了安排部署,并明确2014年及今后一个时期是中国中铁全面深化改革的关键阶段,并推出了一系列重要改革举措。7月11日,中国中铁召开了全面推行工程项目精细化管理动员视频会议。7月29日,集团公司召开施工生产及项目精细化管理推进会,标志着集团公司在深化改革、推进项目精细化管理工作正式启动。全集团各级组织和广大干部员工要切实提高认识、统一思想,以扎实有效的措施全面推行项目精细化管理,确保企业改革取得实质性成果。

  一、深刻认识全面深化企业改革的重要性、必要性和有利条件

  1.中央明确了企业改革发展的方向。党的十八大向国内外发出了全面深化改革的强烈信号,十八届三中全会做出了全面深化改革的总体部署,特别是《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确提出要积极发展国有资本、集体资本、非公有资本交叉持股、相互融合的混合型所有制经济,推进国有企业全面融入市场经济,尽快适应市场化、国际化的新形势,为国有企业改革发展指明了前进的方向。

  2.股份公司确立了改革发展的主题。股份公司党委认真贯彻落实中央精神,准确把握企业基本定位,针对企业管理体制滞后、发展质量和经营效益低下等突出问题,进一步明确了企业深化改革的总体思路和16项主要任务,明确提出要通过三到五年,努力实现企业发展目标,打造具有国际竞争力的世界一流企业。对于股份公司深化改革的新思路和新举措,我们必须认真贯彻落实,更好地指导我们的改革工作。

  3.集团公司扬起了企业改革的风帆。重组三年以来,广大干部职工对深化企业改革充满期待,对企业发展充满信心,职工强烈的发展愿望为深化企业改革提供了强大精神动力。在快速发展的市场形势和日益激烈的市场竞争中,抱残守缺只能落后,固步自封只能被淘汰。我们要把职工的期盼当作责任,把职工的信任作为动力,抓住难得有利的时机,创新体制机制,激发企业活力,开启改革征程。

  集团公司重组三年多来,我们在深化改革、加快发展方面创造了有利条件:

  一是综合实力全面提升,全面深化改革提供了坚实基础经过三年多的不懈努力和拼搏打拼,集团公司从重组前的300多人变成现在6000余人;从一个单一的港工企业,重组整合为具有港工、铁路、公路、桥梁、轨道、房建、市政和爆破等施工能力的综合性建筑企业;企业新签合同额从2009年的10多亿元跃至2013年的180亿元。我们的管理能力、施工能力、综合实力得到大幅度提高,我们的市场开发、市场维护、市场拓展取得了明显进步,我们的企业形象、拼搏精神、履约能力得到了社会各界的广泛认可。集团公司综合实力的全面提升,为全面深化改革打下了坚实基础。

  二是生产经营再创新高,为全面深化改革提供了新的目标集团公司去年新签合同额182亿元,占股份公司下达计划120亿元的152%,特别是水工板块以温州瓯飞项目为标志,创下港航局历史水工市场单体中标最大新纪录;铁路工程独立中标连盐铁路,合作中标铜玉、南三龙项目,重组三年后重回铁路市场;承建青岛海军航母基地项目,八年后重回海军港口建筑市场;公路工程坚持阵地经营,在陕西等屡有新获,进一步拓展了市场区域;城市轨道交通已覆盖重庆、成都、石家庄等10个城市,并首次成功进入广州地铁市场,为立足和拓展华南市场奠定了基础;进军海外市场,成功参建马来西亚地铁项目;取得福建省水运工程“A级信用”、浙江省施工类“AAA级信用”评级。生产经营再创新高,为集团公司进行全面深化改革提供了新的目标。

  三是公司管理规范有效,为全面深化改革提供了制度保障我们按照“管理提升年”活动安排,对6个专项提升存在的突出问题进行整改,对27项管理上的突出问题进行了重点整改;各子分公司管理水平和品牌效益得到明显改善,一公司被股份公司评为三级企业20强单位,三公司被股份公司评为扭亏解困10佳单位;切实加强企业管理中的“短板”分析,督促内控缺陷的持续整改;针对项目管理现状,制定项目管理红线卡控及管理办法,重点加强了对预警项目的成本控制和前期审计。公司管理制度的逐步规范、全面提升,为集团公司进行全面深化改革提供了制度保障。

  四是党建工作成效显著,为全面深化改革提供了思想保证深入开展了群众路线教育实践活动,通过反“四风”、整改落实、建章立制,使领导干部作风建设和企业管理突出问题得到了整改。在12个重点项目开展了“五个一工程”活动,树立项目文化形象。加大对外宣传力度,全年在《中国中铁》报发稿175篇,其中600字以上长篇报道63篇;中铁港航局网站在36家股份公司二级企业评比中,名列第二。对大丰港等重点工程进行了集中新闻报道,特别是北盘江特大桥主体合龙,在中央电视台《新闻联播》播出,扩大了港航局社会影响力。全面深化反腐倡廉建设,多次举办预防职务犯罪及普法讲座,各级纪委严肃查处违纪违法案件,为企业挽回直接经济损失545万元,避免国有资产损失800万元。党建工作的显著成效,为集团公司进行全面深化改革提供了思想保证。

  二、充分认识全面推行项目精细化管理的重要意义

  全面推行项目精细化管理,是对现行项目管理模式的重大变革,是新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要,也是集团公司当前和今后一个时期的重要任务。

  1.项目精细化管理是现代企业科学管理的精髓。精细化管理是通过现代管理理念和管理技术,对企业管理规则的系统化和细化,运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段,对企业生产经营实行有效管控的现代管理方式,是企业科学管理的精髓。麦当劳、沃尔玛等企业正是通过精细化管理实现了快速发展。企业重组三年多来,我们对工程项目精细化管理进行了积极的探索,取得了一定的成效,但是集团公司目前的工程项目管理仍然处于粗放式管理的状态,我们必须要对这种“粗放式”的管理模式进行颠覆性变革,全面推行工程项目精细化管理,通过抓住工程项目精细化管理这个“龙头”,带动企业整体管理水平的全面提升。

  2.项目精细化管理是提高经济效益的有效途径。集团公司重组以来,发展质量和效益虽然在逐步提高,些项目部通过加强精细化管理,取得了良好的效果。鲜活的实例告诉我们,粗放式管理是没有出路,精细化管理才是发展正道。我们推行项目精细化管理的根本目的,就是要通过加强企业法人对项目的直接管控,强化企业和项目两个管理责任,从而实现项目的全员、全程、全覆盖管理;就是要突出“效益最大化”原则,抓住“成本管理”核心,强化“过程控制”主线,让精细化管理的触角延伸到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、工程清算等各个环节,取得更好的项目经营效益。

  3.项目精细化管理是抓住发展机遇的重要前提。当前,集团公司正处于重要发展机遇期。对集团公司而言,这些既是难得的机遇,也是严峻的挑战。目前,随着建筑市场的不断规范,市场竞争更多是拼实力、比管理、靠信誉,如果管理跟不上去,再好的市场也拿不到应有的订单,更得不到应有的回报。要想实现集团公司的可持续化发展,扎实做好手头上的项目是基础,实现良好的现金积累、信誉积累、业绩积累和人才积累是保证,推进工程项目管理创新是手段。我们要通过抓好现场来赢得市场,通过抓好管理赢得效益,通过释放企业生产力来全面提高企业发展质量。只有打好坚实的基础,我们才有实力和可能去把握未来的发展机遇。

  4.项目精细化管理是应对竞争的迫切要求。重组三年来,港航局的综合实力得到了较大提升,特别是在经营管理、施工规模、机械设备以及人力资源等方面取得了明显成效。但反思重组以来的工作,我们的发展速度和质量与优秀兄弟单位相比已经出现了一定的差距。我们要紧紧抓住国家大力发展海洋经济的历史机遇,在股份公司的大力支持下,集中集团优势承接有市场影响力的BT水工项目,抢占水工市场,扩大市场份额,提升企业信誉,培养专业化优势,不断提高企业的核心竞争力、市场份额和盈利水平,为集团公司水工特级资质升级就位、促使集团在更高平台上参与水工市场竞争创造有利条件。

  5.项目精细化管理是提高管理能力的重要手段。推行项目精细化管理,是提高项目管理水平的重要手段,是企业科学发展的重要基础。经过三年多的不懈努力和拼搏打拼,我们的综合实力得到了大幅度提升。但我们在现场管理、项目盈利、安质监控等方面还存在不足,需要大力改进。全面推进项目精细化管理,不仅仅要针对提高项目管理水平、培养项目管理人才和实现项目效益最大化,也要致力将安质监控、信用评级等其它工作做到尽善尽美,只有这样,才能真正实现工程项目管理能力的全面提升。目前,股份公司全面深化改革工作已经全面铺开,项目精细化管理工作正在紧锣密鼓地推进之中,在这场伟大的改革实践中,我们要振作精神,迎难而上,抓住发展先机,全身心地投身于项目精细化管理的改革浪潮中,为企业的改革发展做出更大贡献。

  三、深刻剖析项目管理中存在的突出问题

  工程项目是建筑施工企业生存发展的重要基础、展示企业形象的重要窗口、经营效益的重要来源,是企业管理的重中之重。企业重组以来,我们在项目管理方面做了大量工作:每年召开现场会,总结经验,查找差距,提出要求;建立了一系列关于项目管理的制度文件,促进项目规范管理;大力表扬和宣传集团内部精细管理的先进单位,树立了大家学习借鉴的标杆;大力倡导盈利光荣、亏损可耻的管理理念,逐步扭转企业风气;加大追责力度,努力营造令行禁止、政令畅通的工作氛围。应该说,我们在规范项目管理方面做了大量工作,取得了明显成效。目前我们存在的巨额亏损项目大都是重组时的转结项目,重组以后新承建项目的管理都比较规范,效益也较好。但同时,我们也应该清醒地认识到,上述这些工作大都是在项目经理责任承包制的基础上,对改进项目管理进行的思考、探索和实践,而以全新的思维思考规范项目管理的深层次问题还不深,探索变革项目管理体制机制的思路不多,采取强制性推进项目精细化管理的措施不够,致使项目管理中的一些深层次问题还没有得到及时有效解决。这些问题主要表现为六种形式:一是整体盈利水平不高,二是管理模式各行其道,三是管理思路抱残守缺,四是管理责任难以划分,五是项目管理执行不力,六是项目管理资源短缺。

  四、全面深化改革、推进项目精细化管理所面临的挑战

  在全面深化改革、推进精细化管理、把握发展新机遇的过程中,我们不可避免地会遇到一些困难、面临一些挑战。

  一是僵化思想和固化思维带来的挑战。思想是行动的先导。改革能否顺利进行和持续深化,项目精细化管理能否全面推进和取得成效,首先取决于干部职工的思想是否解放、认识是否深刻、观念是否更新。改革开放36年了,有些同志“铁饭碗”、“铁交椅”、“大锅饭”的思想仍然根深蒂固,以为企业只要没出现大的安全质量事故、只要没有违法犯罪,不管项目管理如何、效益如何,撤降项目经理非常难;有些职工总认为只要在现场干活,不管项目亏损多少,工资只能升不能降、奖金只能多不能少。一些同志表面赞成改革,但只希望改别人不改自己,特别是少数领导干部再学习能力匮乏,对新鲜事物不了解、不学习、不掌握、不感兴趣,只求企业稳定不求改革创新,只看企业规模不看盈利能力,只讲任职年限不讲实际贡献。这些都是思想保守僵化的具体表现形式,与深化改革的新形势极不适应,必须予以克服和纠正。特别是要将职工薪酬与责任成本管控结果紧密挂钩,彻底打破“大锅饭”,以此激励全员内生动力,通过全员成本意识的增强,实现项目精细化管理的全覆盖。

  二是触及少数人利益带来的挑战。全面深化改革是一个涉及方方面面的系统工程,既涉及体制机制问题,也会涉及少数人的切身利益问题。特别是随着工程项目精细化管理的全面推进,部分项目成本管控较差、施工管理粗放的问题必须予以解决。这个过程中可能会触及少数人的既得利益,可能会出现不同声音,而这些声音大部分来自项目管理的关键岗位人员。但是,少数人不代表广大干部职工整体,少数人的既得利益不代表广大干部职工的全部利益。推进项目精细化管理是一场深刻的革命,只有通过项目管理的改革,才能释放管理活力、推进企业发展、富裕广大职工。所以,我们必须义无反顾地推进精细化管理,决不能瞻前顾后、徘徊犹豫。

  三是复杂性和艰巨性带来的挑战。全面深化改革、推行工程项目精细化管理是一个长期复杂的系统工程,也是我们对企业管理工作进行的一次大变革、大整合、大创新,不可避免将会遇到各种阻力。比如项目精细化管理的核心是变前台管理为后台和前台共同管理,变项目经理责任制为法人责任制,这对子分公司是一个挑战,对集团公司特别是子分公司的有关部门、机关干部的业务能力、责任心也提出了挑战。以前朝九晚五的作息时间、坐而论道的工作态度、蜻蜓点水的工作作风,可能适应不了精细化管理的要求。这些情况和问题都决定了全面推进项目精细化管理的过程将是非常艰巨和复杂的。我们要有充分的思想准备,从领导做起,从自身做起,从现在做起,确保项目精细化管理扎实推进。

  五、全力推进改革,加快实施项目精细化管理

  全面推行项目精细化管理,既是股份公司全面深化改革的部署和要求,也是集团公司和集团公司党委结合企业实际做出的一项重大决策,对于企业改革发展具有重大的战略意义和现实意义。我们必须在统一思想、令行禁止、齐抓共管、抓好落实四个方面下功夫。

  1.必须统一思想、主动作为。全面推行工程项目精细化管理,是集团公司当前和今后的重要任务,我们必须形成三点共识:一是推进项目管理精细化管理,不是搞不搞的问题,而是必须搞的问题;不是改不改的问题,而是必须改的问题;不是征求意见、大家讨论的问题,而是必须执行、马上执行的问题,以后精细化管理就是工作常态,全体干部职工必须适应。二是项目精细化管理能否扎实推进,取得实效,各级领导是关键。集团公司领导和三级企业领导,特别是主要领导,能否破除惯性思维和陈旧观念,对推进效果有着重要影响。三是正确认识施工生产和推进精细化管理的关系,项目精细化管理是一种先进的管理理念、高效的管理方法、优秀的管理文化。通过精细化管理可以促进和保证经营质量,使安全生产、工程质量、工程进度、责任成本更加可控。精细化管理是“纲”,安全、质量、进度等生产要素是“目”,抓好了精细化管理,施工生产就会出现新局面、新气象。在推进精细化管理工程中,绝对不能出现“两张皮”现象。当前明确规定以工经部牵头,其他生产管理部门一定要杜绝“跟我关系不大”的思想,要积极落实相关工作,主动作为,以精细化的思想切实指导现场管理,提升管理能力,促进施工生产。

  2.必须有令则行、有禁则止。重组以来,集团公司制定了一系列规章制度,但执行情况并不理想,其原因大致有三:一是上级决策不科学,大家不愿执行;二是少数干部患得患失,不想执行;三是追责不到位,下级可以不执行。决策是否科学、追责是否有力是集团公司的事情,我们必须克服。患得患失的问题主要在基层,表现形式是“不管”,核心是“怕得罪人”。解决这一问题的关键是看领导干部“心里想的是谁”,如果总想着自己,就会不敢管;如果心里想的是企业和广大职工,就不会怕得罪人。全面推行精细化管理,不仅是一个管理问题,也是领导干部的思想观念、管理能力问题,更是执行力问题。为此,我们必须真正做到政令畅通、步调一致、令行禁止。要把全面推行精细化管理工作列为督查督办的考核问责重点,严格问责。要用严明的纪律、严肃的追究,确保项目精细化管理这一重大决策落到实处。

  3.必须突出重点、务求实效。当前,集团公司各单位在工程项目管理上差异较大,管理方式、管理模式各具特色,大致可以分为三种类型:一是“老企业”,如二公司、三公司;二是“新企业”,如深圳公司、青岛公司、船舶公司、置业公司;三是“新老企业”,单位是新的但人是原来的,思想观念层次不齐,如桥梁公司、城轨公司、西安公司。这三类企业存在的深层次问题各有不同:“老企业”项目管理的模式是典型的前台管理,项目部权力很大,项目成败主要依靠项目经理,推进精细化管理的任务比较重,一定要高度重视;“新企业”项目管理具有明显的后台管理特征,但与当前推行的精细化管理相比,与股份公司的要求相比,还有一定差距,一定要认真对标学习、找到差距、抓紧改进;对“新老企业”来说,推行项目精细化管理是千载难逢的机遇,一定要高起点起步、高起点定位,千万不能“新瓶装老酒,穿新鞋走老路”。总之,各单位要针对各自的管理短板,突出推进项目精细化管理的重点,既要全面推进,又要重点突破,努力实现企业在改革中涅槃重生。

  4.必须党政工团、齐抓共管。关于工程项目精细化管理的主责,股份公司已经明确指出:“总经理要全面负责本单位精细化管理工作,亲自抓部署、抓推进、抓落实。”但是,全面推进工程项目精细化管理工作,是当前企业各项工作的重中之重,是全面深化改革的硬骨头,各级党政工团要明确分工,密切配合,齐抓共管。各级党组织要结合企业改革,把项目精细化管理纳入新一轮改革的重要内容,深入开展宣贯活动,加强对干部职工的学习培训,进一步统一大家的思想,引导广大干部职工增强紧迫感和危机感,增强责任意识和执行意识,为全面推行精细化管理营造良好氛围。各级纪检监察组织要强化对开展精细化管理开展情况的监督检查,把工程项目精细化管理的重点工作、指令性要求纳入企业督查督办考核事项,加大问责追究力度,切实提高企业执行力。各级工会和共青团组织要紧紧围绕精细化管理深入开展献计献策、提合理化建议等活动,动员和引导广大职工理解和支持精细化管理,聚集全面推行精细化管理的正能量。

  六、全面推行项目精细化管理的重点工作

  全面推行项目精细化管理,是一项长期的战略任务和系统工程,必须要统筹谋划、抓住重点、不断探索、逐步深化。当前,必须要集中力量抓好以下几项工作:

  一是加快项目精细化管理制度体系建设。加强制度建设是开展精细化管理的基本前提。集团公司将在股份公司制定的项目精细化管理办法、项目绩效考核指导意见、施工项目投标评审管理指导意见等制度的基础上,结合港航局实际,加快制定《项目精细化管理手册》和《项目绩效考核实施办法》,形成项目精细化管理的基本规则。同时,将根据股份公司制定的相关制度,结合实际制定有关实施细则,进一步健全和完善精细化管理制度体系,从体制机制上保障项目精细化管理的全面推行。

  二是建立健全企业精细化管理组织架构。建立上下一致的精细化管理组织架构是开展精细化管理的重要保证。集团公司将建立健全二、三级企业和项目经理部四级对口成本管理部门,配齐配强成本管理人员,特别是概预算人员。各级成本管理部门原则上要独立设置,合署办公的必须要以成本管理为主;项目部要配备专门人员从事成本管理工作,强化成本管理职能。集团公司将对所属各单位成本管理部门的设置进行全面规范,以确保集团公司每一个层级都实现精细化管理的全面覆盖、无缝衔接。

  三是加大项目精细化管理的宣传教育力度。解放思想、转变观念是开展精细化管理的思想基础。集团公司各级组织要立即行动,全面开展精细化管理的大宣贯、大培训活动。集团公司组建的宣讲团,将分阶段对精细化管理制度、办法进行全面解读,并通过各类载体及时宣传,营造开展精细化管理的浓厚氛围。各单位也要组成以主要领导带队的宣讲组,深入工程项目进行宣讲、培训,做到全面覆盖、不留死角。要通过强化宣贯培训,让每一名干部职工都全面了解推行精细化管理的重大意义、改进方向和重点措施,为全面推行精细化管理奠定强大思想基础。

  四是加快推进项目精细化管理的组织实施。加强项目的后台管理是开展精细化管理的重要手段。集团公司所属各单位要从加强成本管理入手,切实加强项目的后台管理:一是要全面推行项目标前评审决策制度;二是要全面加强工程项目成本测算;三是要全面落实工程项目经济责任承包;四是要全面加强工程项目后台管控。各单位还要切实强化后台管理责任。一是强化财务集中结算和资金集中支付;二是切实管好管住分部分项责任成本预算;三是全面推行项目物资集中采购配送、设备集中采购和租赁管理;四是加强对二次经营的集中管控。

  五是加快推进职业项目经理队伍建设。建立市场化的各类人才培养使用机制,是开展精细化管理的重要条件。集团公司将积极探索职业项目经理培养使用的新机制和新途径,推动职业项目经理队伍建设。集团公司将制定职业项目经理队伍建设的制度办法,对项目经理实行职业化管理,设立若干个层级的职业项目经理序列,确定每一层级职业项目经理的基本薪酬和晋升条件,引导项目经理走职业化的发展道路。同时,要按照项目经理所承担工程项目的年度经营绩效指标完成情况,核定年度绩效薪酬,从而进一步调动项目经理的工作积极性。

  六是加强对劳务队伍和劳务人员的管理。完善劳务队伍和劳务人员的管理,是开展精细化管理的重要保障。集团公司将进一步健全完善企业合格劳务分包供方名录,实行分类管理。每半年集中发布一次年审不合格劳务队伍“黑名单”,不合格队伍三年内不得使用。集团公司将与地方政府合作,采取订单式培训模式,对施工生产急需工种和骨干人员进行针对性培训,及时充实到工程项目的操作层,其中表现优秀的按照一定比例转录为企业正式员工,从而调动劳务人员的积极性,切实提高工程施工作业水平。

  七是切实加强督导检查和奖罚力度。完善督导检查和奖惩制度,是开展精细化管理的重要措施。一是要进一步健全领导负责制。各单位总经理要全面负责本单位的精细化管理工作,亲自抓部署、抓推进和抓落实。二是要进一步健全督导检查制。集团公司相关部门要加大经济责任审计、专项审计、项目后评价等工作力度,为推行精细化管理提供真实可靠的评价依据。三是进一步加大奖惩力度。适时召开现场会进行交流推广,大力表彰先进单位和个人,及时研究和解决工作推进中存在的问题,推动项目精细化管理的全面提升。

  八是加强新的风险监控和应对。全面推进项目精细化管理工作,必然会产生新的情况,遇到新的问题,发现新的风险。各单位要提高警惕,建立专门的风险防控和应对体系,重点针对工序变化、管理衔接、权限变化等方面进行跟踪观察,探索建立企业改革进程中的风险监控和应对机制,提高企业的反应能力和解决问题的效率。要对新发现的苗头性问题及时分析研究,较为重大性、普遍性、深刻性的问题要及时上报处理,全力形成项目精细化管理的良好氛围,确保各项措施和要求落实到位,改革工作取得实际效果。

  沧海横流方显英雄本色,艰难困苦才能玉汝于成。企业改革发展已经进入攻坚克难的关键阶段,全集团各级组织和广大干部职工要立即行动起来,投身到这场关系企业生存与发展的攻坚战之中,以“咬定青山不放松”的精神,全面深化改革,大力推行项目精细化管理,全面提升工程项目管理水平,为做实企业发展根基,进一步提高企业的发展质量和经济效益,推动集团公司的改革发展做出积极贡献!

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