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集团公司多措并举强行推进精细化管理(情况简报第七期)
来源:龙8游戏手机网页版登录集团公司党委工作部 作者: 发布时间:2014-09-03 浏览次数:2549  字体:【 【打印】

  7月11日,股份公司全面推进工程项目精细化管理启动后,集团公司迅速行动、狠抓落实,采取多项切实有效措施,在全集团范围强制推行了精细化管理的贯彻落实。

  一、广泛发动,分层实施,大力开展工程项目精细化管理宣贯培训

  集团公司强制推行工程项目精细化管理宣贯培训工作在8月份全面展开,全集团采取多种形式,从上至下,层层发动,广泛宣贯,使全局上下对强制推行工程项目精细化管理的重要性、紧迫性达成了广泛共识。

  一是集中宣贯动员。7月29日,集团公司召开工程项目精细化管理推进动员会,各子(分)公司、直属项目部总经理、党委书记等相关管理人员共129人参加会议。会议发布了《关于在集团公司强制推行工程项目精细化管理的决定》,集团公司主要领导在会上亲自动员,强制灌输推行工程项目精细化管理的重要意义、目的和推进措施。8月21日-22日,集团公司再次召开工程项目精细化管理持续推进会,强调了推行工程项目精细化管理的紧迫性和持续深化企业改革、持续推进工程项目精细化管理的重要意义。会议对集团公司工程项目精细化管理的手册、制度、合同范本等进行了详细解读和宣贯。会议始终以直面问题,强化督察为主题,总经理在讲话中明确了9项带有时间节点的指令性督办事项,更加突出了督察督办的严肃性。

  二是分层组织实施。8月13日,集团公司宣讲组对机关本部全体员工和一公司、航道公司、爆破公司、城轨公司、船舶公司、置业公司等在萝岗地区的子(分)公司领导班子及管理人员共166人进行了集中宣贯。从8月14日起,集团公司三个宣讲组分别深入到二公司、三公司、桥梁公司、青岛公司、西安公司、连盐项目部进行了集中宣讲,与此同时,各子(分)公司对项目部的宣贯培训同步开展。8月21日,股份公司宣讲团成员、党委宣传部副部长张瀚和成本管理部副部长卢志良到集团公司就全面深化改革暨项目精细化管理进行了宣贯培训。集团公司领导班子成员、机关全体员工、广州地区各单位班子成员共140人参加了培训,为集团公司推进以工程项目精细化管理为核心的企业全面深化改革更加明确了方向、坚定了信心。

  三是丰富宣贯载体。集团公司通过公司外网、《中铁港航》报、宣传展板等多种方式进行宣传报道。在集团公司内网开辟了全面深化改革暨精细化管理专区,已编发情况简报7期;在《中铁港航》报开辟了全面深化改革暨项目精细化管理专栏,及时报道集团公司和子分公司推进精细化管理的活动动态和工作进展。截止到9月1日,已刊登精细化管理方面的新闻报道、言论等13篇;集团外网开通了全面深化改革暨精细化管理专题,已发布上级精神、领导讲话、宣传提纲、工作动态等共计44篇;制作宣传展板10余期,对推进精细化管理的重要性、重点工作和具体措施做了全面动员和大力宣贯。

  二、全面梳理,系统设计,有效重构工程项目建精细化管理体系

  全面推行工程项目精细管理工作启动以来,集团公司始终把体系建设作为最根本、最基础的工作来抓,努力通过建立健全规范、刚性的组织体系、制度体系将广大员工凝聚起来,真正形成合力。

  一是深入调研查问题、找差距。为找出企业当前工程项目管理与精细化管理的具体差距,针对性的采取措施、提高精细化管理推行效果。根据总经理安排,从7月15日开始,集团公司组成由分管精细化推进的副总经理,工经、财务、人资、物设、工管、技术等相关部门负责人的调研组,分别对3家子公司、2个代表性的项目进行了深入细致的调研,调研中始终围绕责任成本这个核心,与现场管理人员采取面对面质询,解剖“麻雀”的方式查问题、找差距。将其中一个典型项目作为完成比例超过50%项目的精细化管理试点,要求将查找的问题和解决的措施和效果每10天上报一次情况简报。

  二是系统规范精细化管理组织体系。集团和子(分)公司在分别成立精细化管理工作推进领导小组和宣贯培训领导小组的基础上,又专门发文对各子(分)公司成本管理部门职数配置提出明确指标,要求在8月份必须配备到位。同时,进一步强调了全集团所有项目“五部两室”的设置标准,要求所有项目配置成本副经理,明确了工作职责。目前,从集团本部、子分公司到项目部三个层级成本管理组织机构基本健全,人员配置基本到位,形成了以“责任成本”为核心的工程项目精细化管控体系。

  三是建立完善精细化管理制度体系。制度建设对于强推工程项目精细化管理显得尤为重要。为此,集团公司通过认真学习研究股份公司以《工程项目精细化管理办法》为核心的系列文件,结合自身实际,数易其稿,于8月底先后制定出台了以《中铁港航局工程项目精细化管理手册》为核心,以“一定编两定额”、《合同范本》《作业指导书》《责任成本预算编制实施细则》《责任成本核算、分析实施细则》《责任成本督查实施细则》《工程项目绩效考核实施细则》《责任成本例外事项管理实施细则》等20余项文件为配套的管理制度、办法,编制100余项管理流程。每一项管理制度和流程都经过上下反复评审,确保有效衔接和无缝对接。以《手册》为核心的系列管理制度始终以责任成本的全过程管控为主线,串联项目管理的投标策划到收尾管理等各个环节,形成了一条清晰的责任成本管控脉络。

  四是成本信息化系统推广应用全面展开。在认真组织参加股份公司工程项目成本管理信息系统培训的同时,集团公司派出了学习调研组到中铁四局及相关兄弟单位对项目成本管理信息化系统运行情况进行了现场实作学习。集团公司成立了成本管理信息化推进工作项目组,制定了推进方案和实施步聚,选定了涉及10个子分公司20个项目进行试点。8月28日,项目组与思源公司进行了深入对接,8月29日,信息化软件在相关部门进行了模拟运行。根据方案部署,9月15日前,软硬件设备完成安装调试,同时进行基础数据录入及准备,9月中下旬,全面启动系统管理员和操作员的培训工作,培训完成后,即刻在试点项目上线运行。

  三、分类卡控,着力关键,全面规范工程项目精细化管理秩序

  全面推行工程项目精细化管理的根本点和落脚点在项目,为此,集团公司始终狠抓项目这个“牛鼻子”,以精细化管理要求对全局所有项目实施分级分类卡控,有力促进全局所有项目精细化管理的全面推开。8月21日,集团公司的工程项目精细化管理持续推进会,明确了项目分类形式、管控措施和实施步骤,为全局强推工程项目精细化管理工作统一了思想、明确了目标。

  一是限时要求所有在建项目按精细化管理规范运作。对新开工和完工比例不足50%的项目,凡未按照精细化管理要求签订内部目标责任成本承包合同的,必须在10月底前签订完成,对已签订但内容和运作不规范的,也必须在10月底前重新规范和签订完成;对完工比例超过50%的项目,对照工程项目精细化管理要求,以合同清理为主线,进行全面彻底的排查。通过清理排查,及时规范和纠偏,切实整改落实,清理过程中,对发现和落实相关线索及时启动处理和追责程序。

  二是狠抓已完工未结算项目管理。对已完未结项目建立管理档案,按照责任清晰、控制有效的原则制定收尾管理策划,落实责任人和时间节点。重点突出已完未结项目债务的统筹管理和清理结算,债务偿还的系统安排,合同的封闭管理,变更索赔及清概结算,收款清收等重要工作,确保颗粒归仓,争取企业最大利益。

  三是分级启动“问题资产”危机管理。对于已经形成潜亏的问题资产,集团公司和各子(分)公司分别成立了由总经理挂帅的“问题资产”危机管理领导小组,实施分级管理,亏损额在1000万以下的由相关子(分)公司直接负责,亏损额在1000万以上的重大亏损项目由集团督导,子(分)公司具体负责落实。通过集中分级管控,系统梳理,逐步消化,有效降低实际亏损,缓解偿债压力,系统防范运行风险。

  四、强化执行、及时纠偏,确保工程项目精细化管理取得实效

  在强推工程项目精细化管理过程中,集团公司严格按照股份公司领导系列讲话精神,以督导落实为抓手,注重加强执行力建设,促进各级组织迅速转变观念,改进作风,确保推进工作纪律严明,保障有力。

  一是强化督办考核,提高督办质量。首先,建立健全了督办制度。集团公司修订完善了督察督办工作管理办法,进一步明确了督办方式及督办程序。6月26日,通过党政联席会研究,出台了《督察督办工作考核办法》,为督办工作责任追究提供了依据。其次,“四不两直”抓督察。从8月起,集团公司组成精细化管理推进督察组,以“四不两直”的方式对两家子公司本部和所属的黄延、安平、佛肇等8个项目的精细化管理宣贯推进情况进行了现场督察,对落实不到位、执行不力的项目进行了现场通报并下发了督办整改通知书。第三,动真碰硬抓考核。8月21日,集团公司分别对未按时上报相关资料和未履行相关程序的的3家子(分)公司总经理进行了考核通报,分别扣除了0.5%-1%的绩效年薪,并在工程项目精细化管理大会上当场宣读。此举在全集团上下引起极大震动,有力地促进了精细化管理推进工作的有效落实。

  二是强化经验推广,查找自身差距。深圳公司是集团内部最早引入并实行后台管控模式,并已取得初步成效的先进单位。全面推进工程项目精细化管理启动以来,集团公司明确了子分公司层面以深圳公司为对标单位,要求各子分公司通过多种形式进行对标学习。8月21日,集团公司在工程项目管理持续推进会上,专门安排深圳公司介绍后台卡控的管理经验和主要做法,总结了后台管理的典型案例,强化了管理成果的运用。通过经验介绍,大家看到了自身差距,特别是在推进精细化管理的思想和理念上,进一步得到了升华,提供了成功经验。

  三是强化典型项目纠偏,突出示范效应。在前期充分调研的基础上,集团公司选取了穗莞深、凤凰三桥、广州枢纽等项目作为纠偏典型。其中,负责管理穗莞深项目的桥梁公司已于8月4日组成了30人的工作组正式进驻,通过对工程量价、合同、劳务分包、物资设备、资金管理、现场经费等各个管理环节的全面清查、纠偏,取得了突出成效。通过对剩余工程量的梳理纠偏,挽回经济损失近500万元,通过对合同管理的纠偏,挽回经济损失超过1000万元。根据目前进展,预计整体可挽回损失和降低剩余工程成本超过3000万元。此举既提高了项目的经济效益,又树立了纠偏典范,起到了良好的示范效应。

  集团公司计划于9月9日至10日再次召开工程项目精细化管理持续推进会,持续进行大宣贯、大培训。参会人员将全面覆盖机关所有管理人员及新开工和完工比例不足50%的项目经理、书记。会议期间将对所有参会人员进行闭卷考试,考试结果将作为个人绩效考核的主要指标。

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